Управленческая отчетность ― это целая система сбора, обработки, интерпретации и обобщения информации о деятельности компании. Ее главная задача ― ответить на вопросы о финансово-экономическом состоянии бизнеса, какие есть перспективы развития и как распределить ресурсы для повышения эффективности работы организации.
Управленческий отчет для руководителя ― это инструкция к действию. Это важный этап и аргументация для принятия решений. Иначе работу компании можно сравнить с бегом вслепую ― рано или поздно найдется тот столб, о который набьет шишки коллектив.
В Бизнес-Конструктор прошли обучение 25 000+ собственников малого и среднего бизнеса. По нашей статистике, 2/3 предпринимателей не могут ответить на простой вопрос:
«Сколько денег заработала ваша компания за прошедший год?»
А значит, только треть собственников знают доход их компании и есть ли он вообще. Конечно, погрешность такой статистики может быть немного преувеличена, ведь те, кто пришли на обучение, имеют проблемы и осознают их. Но даже с учетом не вполне объективной выборки, такие цифры впечатляют.
Реалии бизнеса в Украине таковы, что государство старается заполучить как можно больше налогов, поэтому предприниматели находят альтернативные варианты: разделяют компанию на несколько предприятий ООО/ОАО и ФЛП, некоторые даже часть прибыли проводят по-черному. Бесконечное количество счетов, сейфов, касс, карманов приводят к тому, что свести денежный поток к единому учету практически невозможно. В итоге даже сам собственник не знает положения дел в компании.
Большинство предпринимателей впадают в ступор при вопросах: «Уверены ли вы, что бизнес дает максимальную отдачу в части финансов? Возможно, есть более безопасные и/или более доходные альтернативы? Вы вообще, изучали этот вопрос?»
Тренд на клиентский сервис, создание ценности для клиента поглотил внимание предпринимателей, которые хотят вести дела «по-новому». Они делают основной акцент на качестве продукта и совсем забывают о том, что без денег компания просто перестанет существовать, даже если будет полный порядок в остальных зонах. Что толку от здорового сердца, если в организме нет крови?
Формы и виды управленческой отчетности
Управление финансами компании включает:
- Управленческий учет
- Финансовый анализ
- Финансовое моделирование
- Финансовое планирование
- Управление затратами
- Управление активами и пассивами
- Контроллинг
- Управление рисками
- Оценка инвестиционных проектов
Это полный спектр системы управленческой отчетности, который нужен для зрелой компании. Если бизнес мал, то достаточно управленческого учета. По мере роста компании, элементы отчетности будут добавляться.
Инструкция по составлению управленческой отчетности
Разберемся, почему начинать нужно именно с управленческого учета.
Предположим, вы уже знаете, какие инструменты нужно внедрить, чтобы спокойно спать и быть уверенным в финансовой стабильности бизнеса. Есть понимание, куда нужно прийти. Но вот с чего начать ― вопрос остается открытым. Вам придется учитывать множество факторов, делать прогнозы, просчитывать коэффициенты. А чтобы это сделать, нужно собрать информацию о том, что происходило с финансами компании ранее и научиться правильно этой информацией пользоваться. Это и есть управленческий учет.
Главное правило подготовки управленческой отчетности:
TRASH IN ― TRASH OUT
Запомните, потому что его актуальность растет по мере роста бизнеса. А пренебрегать им ― это обрекать себя на большие финансовые потери.
Представьте, что ваша команда каждый месяц предоставляет вам крутые отчеты в виде графиков, диаграмм, дает статистику в динамике, в разрезе разных продуктов и офисов компании. Классно! Решения принимать легче легкого! Быстро и уверенно вы определяете, в какой продукт больше инвестировать, команду в каком городе поощрить премией, а какой офис ― закрыть из-за убыточности. Разработка стратегии развития идет полным ходом.
А теперь представьте, что числа в отчете не о вашей компании. Просто случайные данные. И оказывается, что все решения были неверны.
Так работает правило. Если исходная информация ложная, то и все дальнейшие действия не только неправильные, но еще и несут за собой негативные последствия. А вдруг, вы закроете самый продуктивный офис, потому что в отчете его представят как нерентабельный? Или закупите больше всего тот товар, который хуже продается?
Первым делом вы должны наладить качественный управленческий учет и убедиться, что он основывается на актуальной информации. В минимальном виде он состоит из 3 отчетов:
- Баланс
- P&L
- Cash Flow
Подробнее о Балансе, P&L, Cash Flow
Эти 3 формы управленческой отчетности при правильном составлении дают полную информацию о финансах предприятия. Анализировать их обязательно надо вместе – по отдельности они неинформативны.
1. Баланс
Это отчет, который показывает активы компании на определенную дату и источники формирования этих активов: обязательства и капитал.
Активы компании делятся на оборотные и необоротные, обязательства – на краткосрочные и долгосрочные, а капитал состоит из уставного фонда, прибыли и других фондов. Основные статьи баланса делятся на более мелкие, которые показывают, из чего состоят активы, обязательства и капитал.
Уравнение баланса выглядит следующим образом:
Активы = Обязательства + Капитал
2. P&L
Это управленческий отчет о прибылях и убытках или отчет о финансовых результатах.
Его суть ― показать соотношение доходов и расходов предприятия за определенный период и, какая прибыль была получена в результате. Каждая компания определяет свой набор статей доходов и расходов для детализации отчета.
Поскольку финансы компании существуют в виде денег и товара, получение дохода не значит получение денег на счет. Например, при отгрузке товара с отсрочкой платежа доходы поступили, а деньги – нет. Также и с расходами.
Контроль движения денег осуществляют с помощью третьего отчета.
3. Cash Flow
Структура отчета о движении денежных средств повторяет P&L: он строится за определенный период и отражает приход и расход по определенным статьям, остаток на конец периода.
Финансовый управленческий учет актуален как для предприятия в целом, так и для отдельных его подразделений. При этом, для структурных единиц может быть достаточно только одного отчета. Например, для цеха завода, который является центром маржинального дохода, составляют только отчет о прибылях и убытках.
Внутренняя управленческая отчетность
Без внутренней управленческой отчетности, управленческий учет ― это просто формальные цифры и данные, которые непригодны для принятия решений. Она отражает отклонение от планов, целей и смет, дает понимание о необходимости дальнейших действий.
Цель внутренней отчетности ― обеспечить руководителей всех уровней достаточной информацией. К ней выдвигают ряд специальных условий:
- Гибкая, но единая структура.
- Понятная информация.
- Оптимальная частота составления, которую определяют индивидуально в каждой компании.
- Пригодность для анализа и контроля.
Требования к отчетности формируют руководители центров ответственности и все, кто имеет отношение к принятию решений. Управляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим сотрудникам, которые составляют отчеты, какая информация, в каком виде и объеме нужна.
Возникает логичный вопрос: чем же бухгалтерский отчет отличается от управленческого?
С технической точки зрения ― ничем. В обоих случаях после совершения любой операции в базе данных появляется запись. Разница в форме, детализации и сроках внесения данных в базу. Но есть 5 ключевых отличий по содержанию отчетов:
1. Практичность. Если бухгалтерский учет ― это чисто финансовая сторона вопроса, то к управленческому добавляется еще и нематериальная составляющая. По его итогам руководитель принимает решения и управляет рисками.
2. Индивидуальность. Бухгалтерский отчет регламентирован государственными нормами и большинству людей его трудно читать, понимать, анализировать. Управленческий отчет ― внутренний документ, поэтому может предоставляться в любой удобной форме и с учетом особенностей работы компании.
3. Оперативность. Скорость принятия решений бывает критична для бизнеса. Поэтому, важно, чтобы руководитель получал отчеты максимально быстро и с актуальной информацией. Бухгалтерский учет ведется по графику, установленному государством. Но как в ноябре принять решение на основе отчета за третий квартал?
4. Детализация. Бухгалтерский учет отражает общее движение средств компании. Управленческий ― уточняет эти же данные по каждому подразделению и сотруднику, не общие данные по товарообороту, а по каждой группе и виду в отдельности.
5. Прогнозирование. В управленческом отчете показаны не только текущие данные, но и динамика показателей. Это позволяет проследить сезонные и другие внешние факторы влияния на доходность и прогнозировать результаты следующих периодов.
Чем более гибкая и прозрачная система учета, тем быстрее руководитель сможет перестроить структуру управления компании при неожиданных изменениях рынка.
Анализ управленческой отчетности
Учет ради учета ― бессмысленная трата времени. Даем порядок действий при работе с управленческим учетом и отчетностью:
1. Изучить три отчета и каждый показатель.
2. Найти показатели, которые вызывают вопросы/сомнения/идеи по управлению.
3. Изучить выбранные показатели (обычно их до 5 в каждом периоде), определить факторы, которые влияли на каждый из них.
4. Найти решение для изменения выбранных показателей. Это задача не финансиста, а управленческого состава.
5. Реализовать решение.
6. Проконтролировать выполнение решения и оценить результаты.
Чтобы определить показатели, которые требуют доработки, следуйте алгоритму:
1. Изучите динамику показателей. Проследите, как они менялись помесячно. Например, пик прибыли был в июне и обусловлен он небывалыми продажами одного товара. Подумайте, чем это могло быть вызвано? Какие ваши действия повлияли на результат? Можно ли было сделать еще лучше? Каким образом? Не даст ли это провал в будущем? Как в будущем можно улучшить?
Дальше проанализируйте самые провальные результаты. Снова задайте себе те же вопросы.
Если есть все ответы ― хорошо. Если нет ― отметьте пункты без ответа для более детального изучения.
2. Изучите структуру показателей. Здесь надо понять, как формируются доходы и затраты, снова задать вопросы о том, чем они вызваны, как можно улучшить и что делать в будущем.
Если есть ответы ― хорошо. Если нет ― отметьте пункты без ответа.
Такие же шаги нужно проделать с затратами, поступлениями, платежами.
3. Рассчитайте относительные показатели. Это самый распространенный метод анализа. Для корректной оценки нужны компетенции финансового директора. Коэффициенты для расчета делятся на 4 условные группы:
Результативность
- Выручка
- Валовая прибыль = выручка — себестоимость
- ЕBIT = чистая прибыль (убыток) + процентные расходы — процентные доходы + расходы на налоги
- EBITDA = чистая прибыль (убыток) + процентные расходы — процентные доходы + расходы на налоги + амортизация
- Чистая прибыль (убыток)
- Денежный поток от операционной деятельности
- Чистый денежный поток
Рентабельность
- Рентабельность продаж = чистая прибыль / выручка
- Рентабельность валовая = валовая прибыль / выручка
- Рентабельность по EBIT (EBITDA) = EBIT (EBITDA) / выручка
- Фондоотдача = выручка/ средняя стоимость основных фондов
- Рентабельность активов = чистая прибыль / средняя стоимость активов
- Рентабельность собственного капитала = чистая прибыль / средняя стоимость собственного капитала
Ликвидность и деловая активность
- Абсолютная ликвидность = (денежные средства + краткосрочные финансовые активы) / текущие обязательства
- Быстрая ликвидность = (денежные средства + краткосрочные финансовые активы + дебиторская задолженность) / текущие обязательства
- Текущая ликвидность = оборотные активы / текущие обязательства
- Период оборота дебиторской задолженности = (365*среднее значение дебиторской задолженности) / объем продаж с отсрочкой платежа
- Период оборота запасов = (365*среднее значение запасов) / себестоимость продаж
- Период оборота кредиторской задолженности = (365*среднее значение кредиторской задолженности) / объем закупок с отсрочкой платежа
- Операционный цикл = период оборота дебиторской задолженности + период оборота запасов
- Финансовый цикл = операционный цикл – период оборота кредиторской задолженности
Платежеспособность
- Финансовая автономия = собственный капитал / активы
- Маневренность собственного капитала = (собственный капитал – необоротные активы) / собственный капитал
- Чистый долг = долгосрочная задолженность по кредитам и займам + краткосрочная задолженность по кредитам и займам – денежные средства
- Покрытие долга = Чистый долг / EBITDA или Чистый долг / денежный поток от операционной деятельности
- Покрытие процентов и платежей по долгу = EBITDA / (проценты по займам и кредитам + платежи по основному долгу займов и кредитов) или = Чистый денежный поток от операционной деятельности / (проценты по займам и кредитам + платежи по основному долгу займов и кредитов)
4. Рассчитав эти показатели, вернитесь к первому пункту для анализа динамики показателей и задайте все те же вопросы. Ответив на них, вы получите 3-5 показателей, которые можно существенно улучшить. Дальнейший план действий лучше составлять в команде с ключевыми руководителями компании.
Автоматизация управленческой отчетности
Ведение управленческой отчетности в автоматизированной системе помогает повысить скорость составления отчетов, синхронизировать данные всех отделов и подразделений и повысить эффективность менеджмента.
Чтобы выбрать систему автоматизации, которая будет максимально отвечать вашим запросам и покрывать все потребности, определите, чего вы от нее ждете.
- Продумайте список функций и задач системы на данный момент и в перспективе развития компании.
- Опишите ожидаемую методологию и структуру отчета.
- Четко регламентируйте список необходимой отчетности, определите круг сотрудников, которые будут ней пользоваться, и выясните их запросы к отчетности.
Пример управленческой отчетности
Предположим, собственник решил принять на работу еще одного менеджера по продажам. По прогнозам, он будет приносить дополнительные 200 000 гривен продаж в месяц. При этом себестоимость ― 80%. Валовая прибыль составит 40 000 гривен. Зарплата его будет состоять из ставки в 5000 и бонуса в 5% от продаж. Итого, 15 000 на зарплату. Но чтобы принять сотрудника в штат, нужно обустроить рабочее место: стол, стул, ноутбук, телефон, наушники и прочее. Суммарно около 50 000. В целом, доход составит порядка 25 000 в месяц и собственник решает, что это хорошая идея. Принимать или нет нового сотрудника в штат зависит от того, может ли компания позволить себе финансовые инвестиции в 50 000 гривен.
Для принятия этого решения и нужна управленческая отчетность.
Советы
Последовательные действия, которые нужно выполнять каждый месяц:
1. Практически в онлайн-режиме отображать в учетной системе операции, которые имеют влияние на финансовую сторону бизнеса.
2. До 5 числа месяца, следующего за отчетным, составлять отчеты управленческого учета: Сash Flow, P&L и Баланс.
3. До 7 числа месяца, следующего за отчетным, финансист должен анализировать финансовые показатели компании, находить отклонения и формировать управленческие решения.
4. До 8 числа месяца, следующего за отчетным, проводить встречу собственника, СЕО, финансового директора и руководителей других подразделений, где обсуждаются результаты предыдущего периода и составляются решения на будущий.
5. На следующей встрече обсуждаются результаты предыдущих решений и принимаются новые на следующий месяц.
Главное ― процесс отчетности, аналитики и внедрения изменений сделать цикличным и не останавливаться в совершенствовании результатов бизнеса.