Перестать решать рутинные дела ― мечта большинства собственников. Но нельзя просто все это бросить. Если операционка держится на вас, то сначала нужно подготовить почву, а уже потом передавать задачи и ответственность сотрудникам.
Мы подготовили чек-лист, как вам создать надежную базу, с которой вы легко выйдете из операционки.
Сформировать эффективную бизнес-модель
Бизнес-модель отвечает на 5 ключевых вопросов:
- Что мы продаем (какие продукты)?
- Кому мы продаем (целевые сегменты клиентов)?
- Кто наши конкуренты (альтернативный выбор для клиентов)?
- Почему клиент выберет купить именно у нас (конкурентное преимущество)?
- Как мы продвигаем наши продукты на рынке (каналы продвижения)?
Ответив на эти вопросы, вы всегда будете знать, за счет чего бизнес вырастет в ближайшее время. Когда есть понимание потенциала роста, вы перестаете “барахтаться” мелкими усилиями в разных направлениях. Действия становятся взвешенными, продуманными и дают ожидаемый результат.
Это избавит вас от большого количества ненужных задач, которые выполнялись только потому, что нет единого вектора развития.
Еще одна польза четко сформированной бизнес-модели ― в понимании ее сотрудниками. Ежедневно они принимают десятки решений. Но как понять найти верное? Только если знаешь, какого результата добиваешься.
Построение сильной команды
Люди в команде ― ваш главный актив. Нужно только научиться им правильно пользоваться.
Вам нужны сильные профессионалы, которые сами принимать 90% решений без вас и при этом действуют в интересах компании.
Когда вы будете уверены в своей команде, то сможете снизить уровень контроля и делегировать им бОльшую часть текущих задач.
Важно: для создания такой команды, мало просто отобрать лучших на рынке труда. Нужно сделать так, чтобы эти лучшие хотели работать с вами и достигать успеха в рамках именно вашего бизнеса. Ведь сегодня выбирает не только работодатель, но и кандидат.
Обеспечьте выполнение всех пунктов формулы сильной команды:
- Прозрачная и эффективная организационная структура.
- Качественный подбор персонала.
- Служащая модель лидерства руководителей.
- Система вводной адаптации сотрудников.
- Эффективная привязка зарплаты к результату.
- Постоянный мониторинг морального климата в команде.
- Системное развитие ощущения причастности к развитию компании (ритм стратегического планирования).
- Своевременное разрешение конфликтов.
- Оценка и развитие сотрудников.
- Системный подход к развитию корпоративной культуры.
Постоянное развитие руководителей
Обычно руководителей никто не учит руководит. В результате они работают так, как их прошлые руководители, опираются на интуицию и тоже много текущих задач берут на себя.
Ваша задача ― обеспечить непрерывный рост ваших ТОПов.
Для руководителей этот процесс начинается еще на этапе адаптации. Программа должна включать модули, в которых вы объясните ключевые принципы управления в вашем бизнесе, стандарты работы руководителей и управленческий ритм в компании.
Для развития профессиональных и управленческих навыков вы можете создать целую экосистему из внешнего и внутреннего обучения.
Важно: внешнее обучение всегда должно быть аргументировано пользой для компании (если вы его оплачиваете) и завершаться презентацией главных инсайтов для команды.
Внутреннее обучение проходит в разных форматах:
- Встречи для обмена опытом.
- Приглашение внешних спикеров для выступления перед командой.
- Корпоративное обучение (групповое или индивидуальное), составленное внутренними экспертами.
- Книжный клуб и корпоративная библиотека.
Важно: позаботьтесь о мотивации. Ваши руководители должны понимать, почему им нужно расти именно в рамках вашей компании, какие у них перспективы и возможности.
Бизнес-процессы и операционное управление
Роль собственника в этой функции ― грамотно ее наладить и делегировать опытному управленцу.
Бизнес-процессы ― это графически описанная логическая последовательность действий. БП описывают, если в задаче участвует более одного сотрудника. И они всегда сопровождаются пакетом документов:
- кто ответственен за определенный этап бизнес-процесса
- взаимосвязь между сотрудниками и подразделениями
- ожидаемый конечный результат процесса и промежуточные показатели
Важно: быстрое принятие решений и достижение целей ― главный показатель того, что вы правильно описали и внедрили бизнес-процессы.
На определенном этапе развития компании важно разделить функции владения бизнесом и операционного управления. Часто собственники ассоциируют себя с компанией, и как только что-то идет не так, они собственноручно идут это исправлять.
Выйти из операционных процессов для собственника значит перестать все делать самому, но сохранить контроль. А для этого нужен определенный интерфейс ― регулярная отчетность:
- Управленческая финансовая отчетность (Баланс, Cash Flow и P&L). Как дополнение вы можете контролировать финансовое планирование.
- Статус текущих проектов.
- Пульс подразделений. Это маленькие оперативные показатели. Например, для отдела продаж это может быть таблица по менеджерам с указанием количества звонков за день и суммы продаж.
- Отчеты, специализированные для каждого отдела (их формат определяется с руководителем отдела).
Важно: суть отчетности ― в нужный момент сфокусировать ваше внимание на важном вопросе.
Следующий этап отстройки операционного управления ― регулярный ритм управленческих мероприятий. Это:
- Стратегическая сессия ― главная управленческая общекомандная встреча.
- Регулярный управленческий стенд-ап. Это еженедельная встреча руководителей и собственников, где все озвучивают, что важного сделано на прошлой неделе и какие планы на следующую.
- Ежемесячные встречи, на которых обсуждаются статусы текущих проектов, достижения и что нужно для новых результатов, пульс компании.
- Дополнительные встречи, связанные со специфическим направлением работы компании.
Стратегическое планирование: регулярность, реализация и роль в этом собственника
Стратегическое планирование ― главная задача собственника. Именно он определяет видение будущего компании и на его основании строит стратегию развития.
Обязательные результаты стратегической сессии:
- обновление миссии и видения компании
- установка долгосрочных и краткосрочных целей
- разделение целей на задачи и подзадачи
Важно: при подготовке стратегической сессии узнайте мнение и инициативы сотрудников. Каждый должен быть услышан.
Стратегическая сессия состоит из 5 ключевых этапов:
- Сбор данных и план-фактный анализ.
- Собрание собственника и руководителей, где вы транслируете свое видение на следующий период.
- Формирование целей по отделам.
- Общекомандная стратегическая сессия, на которой презентуют результаты, цели и видение.
- Разделение целей по отделам и декомпозирование их на задачи и подзадачи.
Когда вы сформировали стратегию и разделили ее на цели, донесли до команды и убедились, что все с ней знакомы, можно быть уверенным, что команда с вами на одной волне.
Тогда сотрудники понимают ценность и значимость своей работы, умеют расставлять приоритеты и видят, какие решения полезны для общего вектора развития. Такой команде вы можете доверить работу, ответственность и спокойно выйти из рутины, сохранив при этом функционирование компании.