Люди ― это главный актив компании. А талант сотрудников ― самый желанный и важный ресурс для достижения успеха в бизнесе. Поэтому так важно, чтобы HR-менеджеры умели раскрыть потенциал людей в команде, мотивировать их, развивать.

Все руководители заинтересованы, чтобы их HR работали продуктивно и эффективно, достигали поставленных целей. А как еще оценить эффективность, если не через аналитику?

В этой статье разбираемся, что это за аналитика и как с ней работать.

Что такое HR-аналитика?

Аналитика для HR ― это инструмент, который дает возможность разработать уникальные, подходящие только вашей компании, методы управления людьми, которые принесут максимальный результат. Изучать и перенимать опыт успешных компаний здорово и полезно, но куда важнее научиться этот опыт адаптировать под собственные потребности. HR-аналитика ответит вам, где есть проблемы, что чаще всего становится причиной разногласий, на каком этапе отношений сотрудник-работодатель нужно сделать акцент.

Удивительно, но это как раз тот случай, когда пригодятся школьные знания математики и статистики. Тогда казалось, что рассчитывать моды и медианы вам вряд ли понадобится в жизни. Но оказалось полезно.

Многие считают, что HR ― это работа с душевными тонкими материями, там нужно быть чуткими и понимающими, а людей просто невозможно загнать в рамки цифр. На самом же деле в этой сфере найдется много того, что можно измерить, посчитать и улучшить.

Аналитику делят на 4 типа:

1. Дескриптивная (описательная) ― это все виды отчетности, которые применяют не только в HR, но и в любой управленческой сфере. Это метрики эффективности отчетов, внешний бенчмарк, дашборды.

2. Прогнозная. Нужна для просчета возможных результатов или событий. Например, можно спрогнозировать текучесть кадров, что особенно важно для сферы ритейла при распределении нагрузки.

3. Предиктивная аналитика направлена на выявление неочевидных зависимостей. Она основывается на работе с BigData, поэтому становится возможен просчет большого количества вариаций. Здесь можно строить абсолютно разные сценарии и модели.

4. Прескриптивная аналитика ― это будущее HR-аналитики, которое еще не наступило. Тоже базируется на BigData, но целью ставит не просто выявить причины проблем, но и разработать модель действий, чтобы предотвратить их. Например, не только знать причины увольнения сотрудников, но и выработать сценарий действий для удержания каждого отдельного человека в команде. Пример такого подхода не из мира HR ― навигатор, с помощью которого водитель избегает пробок на дороге.

Методы HR-аналитики и способы ее использования

1. Количество сотрудников.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Обычно для этого используют HRM-систему, которая автоматически ведет учет. Если в компании нет такой системы, можно вести учет в любых других программах: например, Exсel. Для этого нужно создать общую таблицу, в которой будут указаны ключевые данные о каждом сотруднике: имя и фамилия сотрудника, дата приема на работу, дата прохождения испытательного срока, контактные данные. Срез общего количества работников компании проводят каждый месяц. Если компания международная, отдельно подсчитывают показатель по каждой стране.

Польза для HR. Количество сотрудников ― это базовый показатель, на котором строится другая важная статистика. Например, с его помощью оценивают текучесть кадров, процент прохождения испытательного срока, соотношение сотрудников, прошедших и не прошедших испытательный срок, период работы в компании каждого члена команды. И это еще не полный список показателей, которые базируются на количестве сотрудников.

2. Новички, стажеры.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Из общей таблицы выделяются сотрудники и сегментируются по нескольким категориям:

• вышли на работу;
• прошли аттестацию;
• не справились с аттестацией;
• прошли испытательный срок;
• были уволены на момент испытательного срока.

Данные берут только за текущий месяц и не учитывают тех, кто попадал в эту статистику в прошлом месяце.

Польза для HR. Обработка данных о новичках нужна для оптимизации HR-процессов подбора, адаптации, обучения и аттестации персонала. Если вы заметите, что большой процент людей не проходят испытательный срок или даже этап аттестации, стоит пересмотреть подход к подбору и обучению. Если после изменения модели подбора, увеличится количество стажеров, прошедших испытательных срок, то вы на правильном пути. Если же показатели снизятся еще больше, то вернитесь к старой формуле и продолжайте поиски оптимизации.

3. Текучесть за квартал (год).

Когда считать. Раз в квартал или год ― зависит от целей компании.

Как считать. Текучесть измеряют в процентах. Это соотношение уволенных сотрудников к общему количеству людей в компании. В эту статистику не учитывают тех, кто не прошел испытательный срок.

Польза для HR. По уровню текучести персонала HR-специалист оценивает качество подбора персонала, уровень корпоративной культуры и преданность сотрудников.

В каждой сфере бизнеса норма текучести своя. Например, для консалтинга это 6%, а в ритейле 20%. Поэтому, не спешите падать духом, если услышали классную статистику компании из другой отрасли. Возможно, для вашей сферы высокая текучка вполне нормальна и не говорит о плохом управлении.

После просчета текучести, проанализируйте ее качество. Например, в сентября штат был 100 человек, из которых уволили 10 человек. Текучесть составила 10%. В октябре прошло расширение штата до 200 человек, а уволили 20. Фактически текучесть с 10 человек выросла до 20. Но в процентном соотношении она осталась на уровне тех же 10%.

Плохой и хороший уровни текучести ― условная оценка. Возможно, ваша компания работала неэффективно, вы выявили, что многие сотрудники не соответствуют занимаемой должности и сейчас проводите обновление кадрового состава. В таком случае текучка ― это хорошо. Или компания набрала высокий темп развития, а сотрудники сопротивляются переменам и не желают учиться, подстраиваться под новые правила и требования. Вам не нужны те, кто не разделяет ваши корпоративные ценности, разрушает корпоративную культуру и тянет бизнес вниз. Примите тот факт, что не все сотрудники ― «ваши» сотрудники и начните легко прощаться с людьми, которые не соответствуют ценностям компании.

4. Средний возраст жизни в компании.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Высчитывается среднее арифметическое значение от длительности работы каждого сотрудника.

Польза для HR. По этому показателю можно оценить, как долго сотрудники работают в компании, насколько они вливаются в корпоративную культуру, осведомлены в продуктах и особенностях рынка. Он не отражает качество корпоративной культуры, но дает понимание ее специфики.

5. Средняя продолжительность жизни в компании.

Когда считать. Раз в месяц.

Как считать. Для анализа берут данные об уволенных сотрудниках. Просчитывают средний показатель продолжительности работы от момента трудоустройства до увольнения.

Польза для HR. Средняя продолжительность жизни в компании помогает понять причины увольнения, критические точки и слабые зоны в HR, которые требуют доработки.

Когда определены критические точки, HR-специалисты могут уделить больше внимания сотрудникам, которые находятся на этом этапе. Как минимум, потребуется дополнительная беседа с менеджером по удержанию, если такой есть в компании.

Но иногда короткий срок жизни ― это элемент стратегии компании.

Например, продавцы МАФов не задерживаются на одной позиции более года. Собственнику нет смысла вкладываться в удержание персонала, поскольку он не может предложить сотруднику карьерный рост. В таком случае более продуктивным будет найти способы быстрее обучать и адаптировать новых сотрудников.

При анализе средней продолжительности жизни в компании всегда учитывайте специфику отрасли.

6. Средний возраст сотрудников.

Когда считать. Раз в квартал.

Как считать. Подсчитывается среднее арифметическое значение от возраста всех сотрудников.

Польза для HR. Показатель говорит о зрелости компании и уровне корпоративной культуры.

Анализируя этот показатель, нужно обратить внимание на разрыв между возрастом сотрудников.

Компании, где исключительно молодой коллектив, сплоченные, у них единый вектор развития. Но из-за нехватки опыта, рост происходит методом проб и ошибок.

Смешанный тип дает компании преимущество в виде вариативности и разностороннего взгляда. Есть и новаторы, и опытные работники. Но часто в таком коллективе возникают конфликты поколений.

Бизнесы, в которых работают исключительно зрелые сотрудники, отличаются стабильностью, опытностью и консерватизмом. Обычно в них сложно внедрить инновации.

7. Причины увольнения.

Когда считать. Раз в квартал.

Как считать. С помощью анализа выходных анкет.

Польза для HR. При увольнении каждого сотрудника давайте им заполнять анкету, независимо от того, кто был инициатором ухода.

Человек по желанию заполняет анкету, где выбирает причины из предложенного списка или дописывает свой вариант. Ежеквартально HR-отдел должен анализировать анкеты.

Желательно, чтобы человек в анкете указал уровень комфорта в компании и пункт «Что можно улучшить». Если решение об увольнении было принято обоюдно, стоит указать причины и сотрудника, и компании.

По итогу таблица будет выглядеть примерно следующим образом:

Анализ причин увольнения дает HR-отделу возможность быстро выявлять недостатки в HR-процессах и устранять их.

Когда аналитика HR не имеет смысла?

Аналитика для HR имеет смысл, только если вы планируете дальше ее как-то использовать. На основании полученных выводов придется принимать управленческие решения, разрабатывать новые техники, менять бизнес-процессы. Если вы не готовы к таким переменам, то какой смысл искать проблемные точки?

Например, для развития персонала вы приглашаете тренера в команду отдела продаж. Вы решаете измерить эффективность проведенного мероприятия, поэтому собираете обратную связь от сотрудников. Все они восторженно пишут о пользе, мотивации. А затем не применяют на практике ни одного инструмента. Предположим, тренинг был посвящен навыкам отработки возражений. Задача HR-отдела понять, насколько эффективно раньше сотрудники справлялись с возражениями клиентов, и какой этот показатель сейчас. Ничего не поменялось? Тогда мероприятие прошло зря. С точки зрения сотрудников ― им понравилось. С точки зрения компании ― было бесполезно. Даже если вы наняли тренера с самыми лучшими отзывами и техниками, именно в вашей компании такой подход может не сработать. С цифрами не поспоришь, поэтому придется принимать решение.

За нулевую гипотезу в данном случае принимается утверждение: «Тренинг никак не повлияет на поведение участников». Альтернативная гипотеза: «Тренинг повысит профессиональные компетенции участников». Если подтверждается нулевая гипотеза, то вам предстоит сделать выбор: продолжать работать с этим тренером, переделать программу или пригласить другого специалиста.

HR-аналитика ― это довольно трудоемкий процесс, который не дает результата в краткосрочной перспективе. Ее скорее нужно рассматривать как инвестицию, первые плоды которой будут заметны только через 2-3 месяца работы. Когда будет заметна динамика показателей, которые анализируются ежемесячно, HR-отдел сможет предпринять первые шаги для изменения ситуации в положительную сторону.

Чтобы добиться максимального эффекта, понадобиться отслеживать динамику ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных показателей. Эти усилия будут оправданы, поскольку косвенно приведут к сокращению HR-бюджета, повысят эффективность работы, улучшат атмосферу в коллективе и повысят статус бренда работодателя.